2015年06月24日

体験のマネジメント「恩師の背中」

◆会長からの葉書

 恩師のAさんが私の後見人として関東工場に出向が決まる前の話である。この滋賀工場の将来性を考えたとき何としても解決しておかねばならない基本的な課題があった。それは「工場の敷地が狭すぎ拡張の余地がない」という問題だった。当時Aさんは副事業部長で滋賀の工場長という立場に昇格していた。

工場長のAさんはこの問題解決に取組んだ。工場敷地の拡張に周辺土地の買収交渉に挑んだ。大口の地権者の土地が敷地に隣接している東側はまだ交渉がしやすかった。しかし工場北側の隣地は30人近い地権者が存在する共同の林地であった。地元の有力者を仲介者として毎週のように交渉を重ねた。そして8ヶ月以上かかったが、ようやく売却してもよいといことにまでこぎつけたのである。

Aさんは喜び急いで社内の決済を取るべく書類を作成した。そして工場用地の拡張のための用地買収の決裁書を本社に提出したのだった。ところが生産設備や施設等の決済であれば先ず否決されることがないのに何故かこの決済は担当常務のところで止まってしまった。その理由を本社に問いただしても納得のいく回答がもらえない。業を煮やした工場長のAさんは覚悟した「こうなれば創業者に等しい会長に直訴するしかない」と。そして会長宛に手紙を書くことにした、もちろん実名入りで。

はたしてその直訴状は会長に届いたであろうか・・・。心配しながらすでに10日以上の日時が過ぎたある日、仕事を終えて午後8時過ぎに自宅に帰ると何と会長から直筆の葉書が郵便で届いたのである。葉書には先ず「仕事に責任感が強く熱心であることの感謝のことばがあり、次に土地の件は担当役員であるT専務を直接行かせるので相談するように・・・」という内容であったという。

私がこの実話をさも自己体験のように語るのは訳がある。それは恩師のAさんと飲食を共にするとき、自慢の話の少ないAさんが何度も何度も、まるで自分の宝物のように「会長からの葉書物語」を語ってくれるからである。この話から学ぶ事は「自分が師事し尊敬し信頼する人からの『直筆の一通の手紙や葉書』が、これほど人の心を動かす威力があるのか」という教訓。受け取った人はその一通によってどれほど勇気つけられ正しい人生を歩むことになるかと。また真の指導者はこのようにして組織や取引先の個人をヤル気にさせるものかということを知った。

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2015年06月22日

体験のマネジメント「恩師の背中」

◆相互信頼力「鬼に金棒」(医者と薬)

 「この度、関東工場へ転勤することになりました」といって本部や本社スタッフの幹部へ恩師のA部長と二人で出かけたときの話である。生産技術研究所の所長を尋ねたときに「君たち二人が行くならこれで『鬼に金棒』だね、難しい再建もきっと上手くいく。もちろんできる限りの支援はするから遠慮せずいってほしい」という励ましのことばをいただいた。この所長とは仕事を通じて何回か飲食も共にした中である。

 そのとき私は所長に何気なく「所長の言われる『鬼に金棒』という比喩の意味が良く判りませんが相互信頼でとても強いということですか」と尋ねたのである。そうすると所長は「大体はそうだが私が言う意味は少し違うことも含まれる」といって次のような解説をしてくれたのである。

「鬼は武器がなくても戦いに強い、金棒も武器としては強い。しかしこの強い鬼でも金棒がなければ無敵ではなく腕力が少し強い程度である。金棒も同じだ、単独ではその役立ちは殆ど少ない。しかし腕力の強い鬼が武器として鋼鉄の金棒をもって戦えばもう恐れるものは何もないほど強くなる。君たち二人の関係は正にその『鬼と金棒』で最高の組合せと言うことだよ・・・」と。

この話は相互信頼だけではこのような強さは生まれない。チームのパワーは次3条件が揃った時に最大に発揮されるという組織運営における人事の原則を見事に示唆した話でると受け止めた。
 
  @一人一人が独自の専門の強み(スキル)を持っており
  Aその強みが一つの目標や課題に向かって
  B相互補完という信頼関係になったとき

また、この比喩は難病を見事に治す名医における「医者と薬」という関係も、同じことが言えるのではないか、とふと思った。
            40代次長時代のマネジメント日記から

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2015年06月19日

文献に学ぶ原理原則と判断基準 「成功の心理学(2):D・ウェイトリ−]

◆心理学的勝利とは
 ・自分の才能や潜在能力を生かすこと
 ・目標や夢を実現するために集中する
 ・自己責任を実行する
 ・継続した努力が習慣となっている
 ・基本的な心構えが成否を決める「情愛、考え方、生き方など」
◆敗者の心理
 ・敗者3つの心理的要因・・・@怠惰 A恐怖心 B消極的態度
 ・無関心の心・・・無感動、自己中心、努力は無駄という考え方
 ・目標未達の3原因・・・@目標が曖昧 A学ばない B到達可能と考えない
◆成功の精神的3条件
 @ 願望・・・目標達成(成功)への強い欲求(やる気)
 A 自己制御・・・自分自身の役割を自覚(目標)
 B 準備・・・成功の準備(成功経験やスキル訓練)
◆人生の勝者となる条件と訓練
*自己認識訓練
 ・向上心  ・・・自分を信じ可能性を追求 (個性的存在を認知)
 ・柔軟性  ・・・行動の結果を他責にせず謙虚な自己反省で鍛える
 ・誠実性  ・・・日常の諸活動を真実重視し正直かつ誠実に生きる
 ・感動 関心・・・視野の拡大は「世間の出来事に強い関心をもつ事
 ・反省力  ・・・過去の失敗は教訓とし悪いイメ−ジは忘れる 
 ・自信つくり・・・成功体験を積み重ねる事によってのみ可能 
 ・行動と決断・・・感情でなく理性的、理論と常識による判断の訓練
 ・自己決断 ・・・「私が決めた」という自己選択、自己決断の思考大事 
 ・行動指針 ・・・今日の行動を明日に延ばさない
 ・時間の価値・・・今を最後の瞬間として精一杯に生きること    
*生きがい「人生には目標と役割が不可欠」
 ・目標の設定・・・人間は生きるために意義や目標を必要とする:フランクル
 ・人間の生命・・・自分の存在価値を確信すればどんな飢餓や拷問にも耐られる
 ・曖昧な目標・・・幸福、健康等の具体化されない目標は精神(心)が機能しない
 ・達成感を味う・・到達ステップ毎に儀式で味わう(報奨,記念品,証明等)
 ・大目標は分解・・比較的簡単にできる目標や内容や期間に大目標を分解し進める
 ・日々の反省・・・日々の出来事を自己反省と自己評価し再度行動計画を創る
 ・未来志向 ・・・過去の体験を反省し近未来によいイメ−ジつくりをする
*自己の動機づけ
 ・行動の根本・・・願望や目標と言った感情が行動を促す根本である
 ・困難な問題・・・恐怖ではなく自分の能力を試し飛躍する為のチャンスとして捉える
 ・恐怖の心理・・・行動の否定的感情となり問題から逃避しストレス増加となる
 ・恐怖に勝つ・・・悪いイメ−ジを打ち消すには恐怖の情報に耳を傾けず゙
 ・人との接触・・・やる気向上の為に楽観主義に徹す(仲間も)
 ・やる気低下・・・消極的,悲観的,懐疑的な発想が根本原因
 ・心配が病を・・・心の状態が身体に現れる病は気から(精神と身体は相関大)
 ・運と能力 ・・・積極的な自己期待は人生を上向きにし運を呼ぶ

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2015年06月17日

体験のマネジメント「恩師の背中」

◆幕が開けば芝居は終わっていた

 三重工場の支援活動が終り、大規模な組織改編の後遺症も収まった。そんなある日、信頼するA部長から「新たに加わった栃木工場が大変なことになっている、生産性向上による再建が不可欠だと事業担当重役から聞いた」という話があり、次のような要望が付け加えられた。

「この仕事のするため全社の生産技術職、部次長から2,3名の候補者を選ん薦してほしい。君は全社の生産技術検討会の主なメンバーであり、出席者の能力をよく知っているはず。人選の基準は君のような能力(マネジメント・生産技術力)と性格の人がいい」と。

私は二つ返事で了解した。すぐに全社の組織から先ず五名ほど人選し、次の7つの評価項目を設定し候補者を各項目ごとに〇△xで評価しA部長に提出し、この件に関して私の役割は終わった。

  @現場経験力・・・特にプラントエンジニアリングスキル、新工場建設等
  A理論力・・・関係者の説得には「なるほど」という論理の展開力
  B明朗性・・・ネアカであること、逆境を超える力は楽観思考
  C協力業者とのクリーンな関係・・・価値観と技術力と実行力が協力先選定の基本
  D単身の経験・・・心の病気にならないこと
  E窯業技術・・・栃木工場は窯業製品の生産拠点である
  F家族条件・・・みんなが健康、健全であること

ところがその10日後、再びA部長より話があった。「担当重役より君に白羽の矢が当たった、再建と言う大変難しい仕事、断ることも出来るかも知れないが、私は君が行ってくれのであれば後見人として共に行くことを決めたのでぜひ頼みたい」と。

これが私の栃木工場出向が決定の瞬間である。私はその時思った「ここ数年、A部長と共に異業種である三重工場の安定化という支援活動は誰かが私の適応力を試していたのであろうか」と。また大組織では異端児かも知れない小生の性格と能力、それを生かしてもらった度量の大きいA部長を『異業種の再建』という難題に自らの意志で積極的に取り組ませるにはこのような手の込んだ人事の演出が必要だったのだろうか」と・・・。

後日、担当重役との面談で問い正した「私達を択ぶのは不条理ではありませんか、事業赤字の責任者や関係者は他にいるでしょう」と。その時の重役の答えはとても簡単で殺し文句であった。「私の下には300人ほどの部次長がいます。その中で私は貴兄を最大に評価しています。すべての権限を与えますので思う存分能力を発揮してください、苦労おかけしますがよろしくお願いします」と言う極めて低姿勢な答えであった。
                
           40代次長職のマネジメント日記から  つづく
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2015年06月15日

体験のマネジメント「40代前半のエセー」

◆自分の生き方「自己制御の方法」

 独身時代は寮生活を27才までした。退寮まで転勤の度に4回寮を変わった。寮生活で最も長かったのは滋賀の寮であった。その寮からある日、年一回発行している寮誌「カエル」の巻頭文記事の依頼がきた。今回のブログはその時に投稿した原稿の記事である。タイトルは「自分の生き方」で内容はセルフコントロール(自己制御)に関する具体的方法についての記事である。

*寮誌カエルの投稿原稿*

 「寮誌カエルも20号の記念特集が発刊されることになり歴代関係者の継続した努力に敬意を表します。さて私も退寮してすでに15年ほど歳月が過ぎ去りましたが最近自分の生き方について考える時間が多くなりつつあります。今回の原稿のテーマはこの意味で「自分の生き方」についてと題しました。

 激変する社会や日々新たに発生する、公私に渡る多様な問題に直面したとき『より正しい判断を行い、誤りを少なくする』にはどのような方法があるのでしょうか。もしそのような方法があれば、これを追求し少しでも体得することができるならきっとよい人生になるに思うのです。この問いかけに対する私なりの答えは『判断の基本として自然の原理や人間社会の原則を可能な限り学ぶ・・・』しか方法がないという結論でした。

 一口に原理原則といっても余りにも範囲が広く的が絞りにくいのは言うまでもありません。しかし私はその切り口として次のような4つの基本的な方法を自分なりに設定し今日まで試行錯誤しながら実践してました。

  @ 自己にまつわる大小の事件の記録と考察をする
  A 健全な家庭を築くこと
  B よき師よき友を選ぶための啓発をする
  C 書物でしっかりと原理原則を学ぶ

以下この4項目についてもう少し説明を加えてます。先ず@の『自己の事件の記録』とは事件の背景、自分の動機、判断の基準、行動の経過、結果と考察・・・」 と言った状況の記録と自己反省を行うことです。特にその時々の心境や考察を重視しています。これらの記録は3年5年10年毎に読み返すことにより今日の自分の判断や思考をより確かなものに正してくれます。これがセルフコントロールと言うことでしょう。

次にAの『健全な家庭環境を築く』このポイントは公私のケジメをキッチリとつけていくことを心がけています。特に私生活の問題が仕事に影響を及ぼさない努力が必要です。この意味で真の家庭サービスは大切なことと思っています。現在の競争社会では『家庭を犠牲にしも』と考える人も少なくありません。しかしこのような精神は長期的にはよい人生を生まないのではと考えています。

Bの『よき師よき友を選ぶ』、これは簡単ではありません。 相手の価値観やスキルや思考を理解する能力が自分に備わっていなければ相手は探せません。また語り合うためには考え方の水準が合わないと人生の師や友は発見できません。従ってこれは初めに自分自身の資質向上がすべてを物語るということになるのでしょう

最後のC『書物に学ぶ原理と原則』ですが、これは書物の読み方について説明します。 どのような書物を読んでも先ず『これは何々の原則・・・』と言った記事に目をつけます。そしてその原則や基本的な考え方といったことを努めて記録し整理するのです。 例えば『依頼するときは出向く』と言う礼儀の原則があります。これなど頭で理解できても地位や立場でモノを言う習慣がつくとほとんど実行できません(呼びつける)。しかしこれを実践している上役や仕事の関係者をもし発見できれば、B項の『よき師』に出会えた可能性が高くなります。

以上、若いの寮生の皆さんがこれから多くの試練に向かい、強く正しく生きていくために少しでもも参考になれば・・・との思いで、私の基本的な考え方について筆をとりました。

           43才マネジメントエセー(次長職)

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2015年06月12日

文献に学ぶ原理原則と判断基準「他人を褒める人けなす人:フランチェスコ・アルベローニ」

◆悲観論者と楽観論者の思考比較

*リ−ダ−の場合
      悲観論者(ペシミスト)   楽観論者(オプティミスト)
@叱責方法・・・・・人前で行う    :他人のいないところ
A部下対処・・・・・批判,非難    :称賛,能力を認める
B情報の質・・・・・信頼性が低い    :相互信頼で高い
C権限  ・・・・・決定権を集中    :権限の分散
D人選  ・・・・・利害関係        :価値観コンセサス
E事業感 ・・・・・独善、慢心    :事業は集団的な作業
F仕事の評価・・・・成果のみ追求    :生産性や時間を重視
G決断  ・・・・・慎重、臆病    :早く、能力の限界を知ってる
H気力  ・・・・・低い、小心    :高い,勇気
I自分の言葉・・・・責任もたず    :言葉(約束)に重い責任感
Jふるまい・・・・・危険ない時大胆     :自信と謙虚
K行動  ・・・・・一貫性なく     :論理にかなった一貫行動
L成功と評価・・・・自分で決める    :成功や評価は世間の人々
Mリ−ダ−で・・・・専制的で最悪      :最良のリーダー

*万人の場合
      悲観論者(ペシミスト)   楽観論者(オプティミスト
@未来イメ−ジ・・・否定的で不安    :可能性を信じ肯定的
Aリスク対応・・・・行動せず         :チャレンジ
B行動面  ・・・・慎重、消極    :大胆、積極
C困難の見積・・・・大きくみる    :実際より小さく見る
D人間感  ・・・・否定的(信じず)    :人を信頼
E影響力  ・・・・大きい       :悲観論者より小さい
F生活習慣 ・・・・変えずにこもる    :外に活動(新しさを求める
G人間理解 ・・・・自己中心自慢    :人をたてる
          欠点を見る    :長所に目を向ける
          話は自己中心       :他人理解に努める
          利己的打算的    :純情、素朴、感謝

◆ 優れた指導力の要素
 ・指導者の教養は蓄積した知識と経験から生きた人生の鋭い観察からにじみでる
 ・深い教養が自分の没落を救いリスクを最少にする 
 ・風土はトップの人格の客体化したもの従ってその模範が組織を動かす
 ・独裁者のリスクは自分の先入観や好みに引きずられ判断を誤ること
 ・創造的な企業は自由裁量、尊敬、信用等を重視する
 ・成功の条件は全ての人々を満足させようと思わないこと(選択し思いを集中)
 ・重要課題の参画意識を強化するために協力者は必ず公の場に出す
 ・対面で観察すべきことは相手の心理、表情、目、顔と表現力、姿勢である
 ・スポ−ツに学ぶ「パス、無数の妨害、相手の研究、ル−ル、フェア−、ファインプレ−」
◆マンネリの恐さは「知性の陳腐化」
 ・知性は秩序と調和の基本である
 ・知能とは「問題を発見し前向きに解決する能力である」
 ・習慣を変えないとき肉体はくつろぐが知性は小さくなり陳腐化する
 ・知性の陳腐化とは「不測の事態に対応出来なくなる」ことである
 ・学ばず、創造せず、繰り返すだけの生活は知的喪失を発生する(マンネリ)
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2015年06月10日

体験のマネジメント「恩師の背中」

◆ゴルフをやる技術者は信用できず

製造メーカーに勤める仕事で「購買、物流、生産技術、生産管理・・・」と言った、これらの職種に共通する業務はなんだろうか。それは物や事を協力会社に依頼するという権限を持つことである。具体的には

 ・購買担当は製品の原材料や部品と言った資材の発注先と量を決める。
 ・物流担当は物資の荷役をどの運送業者に依頼するかを決める
 ・生産技術職は生産設備の設計製作や工事や保全業務の依頼の協力先を決める
 ・生産管理担当も下請けと言われる中小企業へ部品や中間資材の加工を依頼する

いずれも一度取引を開始すると大きな品質欠陥や納期遅延による被害が発生しない限り長期に渡り取引が行われる。この間その発注側の担当者にはビジネスを継続してもらう意図で大小さまざまな誘惑の波に襲われることが少なくない。余程自制心を強くして行動を律していかないと墓穴を掘ることにもなりかねない。

私の知人に物流担当の課長がいた。彼はゴルフが趣味でその腕前はシングルであるという。私はゴルフをまったくしないのでこの道に詳しくはない。しかしシングルという腕がどれほど高度な技かということぐらいは想像がつく。練習は毎日また週に一回程度はコースで真剣に練習しなければシングルの腕は到達しないしまた維持もできないだろう。

あるとき彼に尋ねた「大変な額の練習費用だろう、よくそんなお金が続くね」と。そうすると彼は「自分の趣味がもう一つある、それはパチンコだ。これで稼いだお金をすべて練習に注ぎ込んでいるのだよ」と言った。この話を聞いて信じるか信じないかは受け手の問題であるが少なくとも私は信じることができなかった。どうせ物流業者からの接待に甘んじているのではないかと疑った。話はただそれだけである。

しかし当時、私の上司であった恩師のA技術部長は日頃は寛容な性格に似合わず私にはっきりと言った「ゴルフを趣味にするような技術者は信用できない」。そして「自制心を働かす前に自分の趣味や好みも理性によってよく選べ」という指導をうけた。それが次の言葉である。

「人間は弱い面がある。日頃からビジネスに関して自分を厳しく律した仕事を心掛けていても、何度も『相手の好み』につけこみ誘ってきたら断ることができない。一度でもその誘いに乗ればやがては健全で正しい判断はできなくなる。この場合の好みとは過ぎた飲食やゴルフ、また賭け事や女性に関する接待である。接待は何よりも節度が大事だ。これに関する事件や問題だけは君を如何に信頼していても助けることはできない、自己責任だ」

              課長時代のマネジメント日誌から
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2015年06月08日

体験のマネジメント「30代後半のエセー」

◆レポートによる自己制御のしくみ
(先週(月)記事の続編)

自主管理や自己管理という言葉は日頃よく自分自身や部下関係者に言って聞かせる言葉である。この言葉は言うにはたやすいが実行となるとかなりの努力が必要である。まもなく自分は社会人として40才の節を向えようとしている。この節目を迎えるにあたって、自己制御のための「自分の思考プロセスと行動結果」を整理することを思いついた。

このレポートは、自力で自分をコントロールするという自己制御の思考のプロセスを明らかにすることで、これからの自分自身の言行をより@客観的に観る能力を育てA誤りを減らしBしかも自己決断力をつける礎になると信じるからである。またこのような自己制御という思考の仕組みが後輩や部下関係者にも少しは参考になるのではないかという思う。結論として言えることは

 @ 長い人生で同じ誤りを防止するために「自らの失敗や成功、更に感動したことを
 A 素直にエッセーやレポートとして文章化し
 B 定期的に見直すことで自分の姿勢を制御しようとしてきたに過ぎない・・
・。

このような「自己姿勢の制御方法」が他の人に向いているかどうかは問題でない。大切な事は歳を重ねるにつれ、少しでも人に迷惑をかけないように「自立と自律」という自己成長ができるかどうかであると思っている。

*レポート化による自己啓発と自己制御その思考プロセスとステップ

 @大なる常識(原理原則)の啓発項目
   ・人間行動と思想・経済と企業活動・技術分野と先人の思想 等
 A上記の常識を本に日頃感じた事をメモ
   ・文献,講演,見学メモ・失敗と成功の反省と考察・人物の感想(教師と反面教師)  
 Bメモの重要度毎に要点の整理
   ・忘れ止めとして・素直に思考の整理(レポート化)・目標や理想のイメ−ジ化
 C自分の姿勢を正す為に定期的な見直し自己制御(1、3。5年10年毎に)
   ・自分自身に偽っていないか・現在のレベルを自己評価 ・これからの行動を決める
 D良識を求める第三者へ伝える
   ・相手への役立ちを考えて ・自分の総復習(自己洗脳)・コミニケ−ションで検証


 * 補足「データーベースとなる日頃メモを取る項目」
    ・上位者の方針や諸会議の所感と考察
    ・文献,講演、調査、見学の記録
    ・課題の動機や自分の役割や取り組み姿勢等意志を明確化
    ・仕事の進め方(作戦)やそのプロセス明記
    ・人間関係(職場内外)トラブル原因
    ・部下レポ−ト等での考察の記入内容(万年筆)
    ・上司の態度、言葉、背中・・・真のリーダーとは
    ・運営計画と反省書から思いを素直に
        ・先人と信頼する人の言葉や教え他


           39歳のマネジメントレポートから

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2015年06月05日

文献に学ぶ原理原則と判断基準 「問題解決の心理学:安西祐一著」

◆問題解決の基本ステップ                        
 「人には様々な価値観や生きざまがあり、それに対して課題や問題が発生する」
 *基本ステップ
  @何がどうなっているか状況把握(状況は見方によって変わる)
  A解決の為の「制約条件や基本条件」はなにかを整理
  B行動の目標を定め実行プランを作成し行動 
  C計画と結果のギャップが発生すればその場その場で対応する柔軟性が大事
◆困難を乗り越える力は「正しい動機」
  @苦しき時は「何のため?」という「根本の動機が明確」であれば乗り切れる
  A動機が不適切(不純)な動機は苦しい時逃避する
  B無意識の中にある「本当の自分」を見つけるには行動のみ
◆チーム活動の目標設定と活動                        
  @共通の目的を明らかにする、これには大義名分が必要          
  Aそれを達成する為に知っている事を出し合う(智慧や情報の共有)         
  B目標に達するには未知に対する不安と苦労がある事を相互認知
    ・相互頼関係の確立
    ・役割と分担の明確化 
    ・積極的なリ−ダ−シップ
◆問題解決に必要な多くの体験とその記憶
  @問題解決には貯えた情報を自動的に再構成する心理メカニズムが働く
  A問題解決に必要な情報は「より多くの体験と知識」が基本条件である
  B記憶は自分の目的によって変わる(思い出し方が目的で変わる)
  C複雑な社会状況をなるべく単純で一貫した見方で捕らえる
  Dさまざまな問題を解決した経験の結果として長期的目標も生まれる
◆イメ−ジとは
  ・イメージは眼や耳等の感覚器官からの直接的情報ではない
  ・同じものを見ても「何の為に見ているか」によってイメージは変わる
  ・自分の経験、知識、目標、願望、によって心の中に描かれるもの
  ・イメ−ジは心の中で未来の目的をどうすれば達成できるかを描くこと
  ・創造性の根底であるイメ−ジは移ろいやすい、従って問題を論理的に
    理解しないと解決不可能であり
  ・継続した具体的なイメ−ジは態度と行動を変える
   (例)あの人と結婚したい・・結婚したイメ−ジ

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2015年06月03日

体験のマネジメント「恩師の背中」

◆運命の要素「組織改編」
  (5月27日記事の続き)

三重工場の生産安定化と生産性向上いう目的での支援活動も1年で無事に終了した。このプロジェクトに参加した14名の部下は全員元の所属に帰ることができた。リーダーを務めたFさんも窯業という未体験の異業種工場で自分の生産技術スキルが通用したことでさらに自信を深めた。

支援活動が終わってから半年ほどたったある日、全社的に組織の改変が行われた。ビックリしたのはFさんと上司のA部長である。何と新しい組織で滋賀工場と三重工場は同じ事業部門に統合されたのである。更に驚くべきことはその最高責任者には三重の事業担当であったY事業部長が就任したのである。そして常に優良部門であった滋賀工場担当の事業部長は本社のスタッフとして左遷に近い形での異動となった。

「私は事業利益も伸ばした、大きな災害や事故も起こしていない、それに比べ三重工場は莫大な赤字続きで死亡事故まで過去に起こしている。なのに、なぜ私が異動になるのか・・・」。この言葉は滋賀工場担当の事業部長がその送別会でA部長とF課長を前にしてつぶやいた断腸の言葉である。

数日後、新任事業部長の歓迎会が駅前のホテルで二つの事業が統合され合同で行われた行われた。参加者は部課長で100人を超えた。。乾杯の前に新任の事業部長の挨拶が始まった。「顔見知りの方も多いのですが、このたび新しく再編成された事業担当をすることになりましたYです。よろしくお願いします・・・」で始まった3分ほどの的を得た短い挨拶であった。その挨拶を終えたあと新任事業部長は突然「ところで本日ここに出席しておられる皆様の中で、私が深く感謝している二人の人を紹介します」と述べ、次のような話をした。

「今まで自分が担当していた三重工場は操業以来今年で7年近く経ちます。工場の規模は大きいが生産設備の故障やトラブルが多発し稼働率が低く不安定な工場でした。またそれが原因で死亡災害や事故も発生しその問題解決に苦労していました。もちろん組織は事業分制で自己責任の原則があり本社の総合研究所や生産技術研究所に支援を求めました。しかし真剣に取組んでくれませんでした。そのような状況の中で、たった1人、異業種である滋賀工場の技術部長のAさんが、部課のF課長を動かし優秀な部下と共にこの『火中の栗』を拾いに支援に来てくれたのです。他人の利益のために泥をかぶってくれたのです。私はこの場を借りて彼ら二人に、その勇気と全社的な広い知見で決断してくれたことに本当にありがとうという感謝のことばを捧げたい・・・」。

このような話を部課長全員の前で話し二人を壇上に呼んだ。出席の部課長全員は大きな拍手でこの話を称えた。Fさんはここでも思った「自分は何か目に見えない大きな力が自分を支えてくれているのではないのだろうか」と。

             40才のマネジメント日記 
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2015年06月01日

体験のマネジメント「30代のエセー18」

◆「体験のマネジメントレポート」の動機

人間の本質それは「創造性と自己能力の向上」と言う長所があることです。しかしその反面「忘れやすく、同じ誤りを犯しやすい」また「立場とともに自分勝手で曖昧である」と言う短所を持つと言われています。

私の「レポートによる自己反省と啓発」という方法は、この人間に関する一般的な長短所を「仕事のプロセスである思考と判断と行動」に当てはめ「自分の長所を伸ばし欠点を補う方法」として採用し実践してきた記録です。

部下をあずかるようになってからの約10年間(28歳〜現在の38歳まで)、組織の中で「感動したこと、悔しかったこと、辛かったこと」等の出来事に関してその都度「考察と反省」を中心に記録し整理したレポートが自分の「啓発や規律」の基本となっています。  

◆マネジメントのレポート化5つの狙い

 @自己の姿勢制御のために(サイコ サイバネティクス)
  私のように独断性の強い性格者は自分の意志を自分でコントロールする方法を
  発見し習得しなければ自滅の道以外にないだろう

 A動機づけのため(プロマネージャーの模索)
  大切な部下を一人でもあずかる者にとって成果を最大にする課題は「個人の要望
  と企業目標をどう整合するか」と言うことでありこれなくして真の動機づけはない

 B過去に学び小事に学ぶ(前事不忘 後事之師)
  自分の言行や第三者を教師、反面教師とするには「その時々の思考をメモし」過ぎ
  去ってから結果を見直すことが重要と考えてる

 C理想を追求し実現する
  積極性、リスクチャレンジ、創造性の強弱はその人に残された時間に大きく左右され
  るが理想を描き続けることは若さを保つ要素であろう

 D大いなる常識を求めて(人間学を重視
  いかに技術力や創造性が高くとも組織社会に住む限り、常識としての人の道は学ばな
  ければならず、それは文献や洞察、気づきの訓練を継続することにより可能

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          次週はレポート化による自己制御のしくみ

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   「体験のマネジメントエセー集」巻頭文 (38才にまとめた原文から)
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2015年05月29日

文献に学ぶ原理原則と判断基準「ニューリーダ−のモデル山下俊彦」

◆山下俊彦氏の履歴
   大正 8年  :大阪市に生まれる
   昭和12年  :泉尾工業窯業科卒
     13年 :松下電器産業入社
     23年 :松下退社
     29年 :松下再入社フィリップスと子会社に出向
     52年 :57才、15万人の企業グループトップに
     61年 :66才社長退任 (相談役に)
◆価値観・人生観・生活信条
  @客観的に見る目を養い制約された中でベストを尽くす 
  A過去は余り語らず、時間があれば本を読む 趣味は読書・山登り・碁
  B自己啓発は選別時代を生き抜く武器、事業部長時代の9年間は定時退社を徹底 
  C簡単明瞭が信条、例えばレポートは3枚以下
  D逆境の強さ(日の当たらない時)精神(心)は鍛えることによって備わる
、 E仕事以外にゆとりが必要「仕事は人生の一部である(割り切り)」
  F個人と会社の目的を一致させ、間違ったらすぐに撤回がパワーの元
  Gプロの仕事術とは「問題の明確化」と「対処法の選択力」「思考プロセス」
◆社長の器量と主な仕事
  @決断力と私心がないことまた形式にこだわらず
  A金と人事の流れ把握
  Bマイナス情報の集め方がポイント
  C客観的合理的判断を重視し一切の弁明は受付けず
  D組織改革の骨子
  「目的を明確にし風通しをよくし(組織簡素化)やる気を起こさせる権限の委譲
  E権限の委譲例
  「君ならどうするかと聞く」「よしやれ任せる」「責任は俺が取ると念をおす」
◆社員への期待と啓発修養
  □ :仕事を楽しくこなすチ−ムワ−クのとれる人に
  □ :自分の信念を持ち目標を建て自己啓発を
  □ :厳しい上司に巡り合い鍛える、妥協でなく対立の中に接点を見つける
  □ :悪口・陰口・妥協はするな
  □ :常に自分を客観的に見つめる訓練
  □ :絶好調の時に自己反省でき、如何なる胸中にも取り乱さず
  □ :部下に誇れる何かを持つ
  □ :積極果敢な中にも人間的魅力を失わず
  □ :仕事は地道にやり完成させる 失敗した時も泣き言を言わず

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2015年05月27日

体験のマネジメント「恩師の背中」

◆運命を左右した決断「目先の火事を消す」
(20日の記事からの続き)

三重工場の生産安定化という目的で行っていたインフォーマルな月2回の支援もできなくなってから半年ほど過ぎたときの話である。生産技術課長のFさんと上司のA部長が会社の応接間で話している。内容は本部から来た新事業の応援についてである。

本社で住宅関連事業を統括している事業本部と研究所が数年前から次の新事業の柱と決め、実験プラントを本社工場の一角につくり量産化の実験を続けてきた。その新事業のメドが立ち、いよいよ本プラントの着工、工場建設に取りかかると言う。リーダーは毒舌家でもあるが頭の切れるA部長の親友とも言えるU次長。Fさんに新工場の建設責任者でお願いしたいと言う指名の依頼であった。

そのころFさんはもう一つ仕事の相談を受けていた。それは半年前にインフォーマルで支援した三重工場からで生産安定化に関する本格的な支援要求であった。今回は事業本部長(常務)を通じ当事業部への正式依頼であった。この三重工場は建物の全長は300m以上という巨大なプラントで24時間連続操業の新しい工場である。数年前につくられたこの工場が上手く軌道に乗らない。事故や故障や災害が多発し、大幅な赤字が続いていることが全社的に問題となっていたのである。

信頼しているA部長は自分でどちらでも好きな方を選べばよいが2日以内に返事をしてほしいと言う。Fさんは思った「同じ苦労をするなら他人がつくった既存工場の再建や安定化支援より、これから創る新工場の方がはるかに魅力的だ・・・」と。しかし前回の支援で三重工場で多くの人が苦しいでいる実情はよく判っている。Fさんは迷った挙句、日頃親しく話をしている商品開発部長のHさんに相談することにした。そして自宅を訪ね状況を説明した。話を聞き終わった部長のHさんの答はシンプルだった。その内容は

「新工場に自分の夢を託してみたいと思うのが当たり前でよく理解できる。しかし、今燃えている火を消すのも大切な役割だ。このような役割は誰も避ける、現に本社の生産技術もこの問題にかかわろうとしないではないか。既存工場の支援は得るものが少ないかも知れない。しかし日夜を問わず何年も現場で闘い、疲れ果てている大勢の人達はすごく感謝するだろう。たぶん『疑獄に仏』ということを感じるのではないか・・・」

 この話を聞きFさんの心は決まった。「既存工場の支援を選択する・・・」と。この決断が40代からのFさんの人生の大きく変える岐路になろうとはその時夢にも思わなかった。

この後、彼は14人の優秀な技術者と技能者を滋賀の2工場から人選し、1年間に及ぶ三重工場の大小の設備改善を行った。その基本コンセプトは「複雑な工程や設備のシンプル化」であった。活動の結果はトラブルや事故が減り予想外の成果が出た。何と生産性が35%以上も改善されたのである。しかしこの功績は既存工場の技術者や設備保全の人達の手柄とする配慮を忘れなかった。その最大の理由は支援に参加した部下を全員が無事にもとの所属先に帰す必要が絶対あったからである。そのまま転属や出向ということは何としても避けたかった。

          39歳のマネジメント日記から  続く


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2015年05月25日

体験のマネジメント「30代のエセー17」

◆悩みを減らす思考法「コントロール可能か否か」

仕事の場面である時、部下が次のような3つの問題を抱えていました。この3つの問題を指導し解決の方向に導くべきか、という管理判断の思考法と意思決定の基本について考えてみます。

 @タバコが好きな人が自分の健康が気になりタバコを止めようかと悩んでいる。
 A信頼する部下が他部門の人と仕事のことで衝突し自分が正しい相手を説得してほしいと言う
 B会社から海外に転属を命じられ迷って悩んでヤル気がなくなっている


@のタバコの事例
 この問題(悩み)は100%自分自身のことであり簡単に自分の意思でコントロール(解決の方向)できます。上司や家族がアドバイスするとしても「自分の場合はこうする」という程度しか言えません。問題は本人の意思の強さです。「タバコは吸いたいが健康への害は気になる」という「欲の深い二律背反思考」が悩みの根本になっています。このような相互が矛盾し対立する命題からの悩みは人生で数多く発生しますがどちらかを取捨する勇気のない人は悩みは解決しません。

A衝突の仲裁事例
 結論から言います。口論や意見の衝突問題の解決は「自分との信頼関係が強い方を諌める」これが原則です。上記の事例では「信頼している自分の部下を諌める」べきです。このような場合ともすれば自分の部下が可愛いために、衝突した相手の非を追及したり説得する行動にでます。しかしコントロールの可能性があるのは信頼関係のない他人ではなく自分の部下や家族なのです。たとえ一時、恨まれるようなことになっても、この原則で「君にも落度があり反省すべきだ」という指導が大切です。説得や相互理解は信頼関係の強さで決まります

B転勤や転属での悩み事例
 この悩みは「明日は台風で大雨という予報が出たのに晴れを期待して悩む」のと同じことです。社命である転勤や転属はどのように悩もうが自分でコントロールできません。もし拒否すれば会社を辞めることも決心しなければなりません。このような課題は明日の天気予報と同じです。いくら思い悩んでも自分で天気をコントロールできません。コントロールできない雨の予報がでれば傘を準備して出かける、これしか悩みを小さくする方法はありません。

 上記3つの事例で重要なことは@「発生した課題や問題」は先ずA「コントロール可能か否か」という問いかけからスタートするという思考法がとても大事と言うことです。そしてもしB「不可能」という答えであれば、仕方がないとあきらめ積極的に状況に応じるようにする。また自分でC「コントロール可能」という答えがでれば全力でそれに向かう。正しくこの判断基準は「強く明るく生き抜くための大事なコツ」と言えます。

           39歳課長職のマネジメント日記から
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2015年05月22日

文献に学ぶ原理原則と判断基準 「正しさの考え方:良永和隆」

◆正しさを理解するための人間の本質
 @自主性を求める:一人の人間として主体性、自主性を認めてほしいという思い
 A個人の尊厳:ひとり一人異なった個性、多様性を認めてほしい思い
 B創造の喜び:自らの思いと行いを自ら決定できることが基本
 C自由の喜び:自由はヤル気や活力の根源でありこれが進歩の原動力
 D幸福を求める:幸福とは比較である人生には成功や失敗そして向上も堕落もある
 E人間の尊厳:徳すなわち正しさの理解力が基本となる、理解力の大きさが器 
 Fより困難な可能性を追求するという生き方は人間独自のもの
◆自由と責任に関する原則
 ・自由意志は人間の幸,不幸、善,悪を生む根源となる
 ・全ての意識的行動は自分の思いや動機に応じた境遇から生まれる
 ・暗い思想、悲観的かつ消極的な思いは自らの境遇を徐々に不幸にする
 ・権限の移譲は自らの足で立ち自分の手で掴むという自律性を育む
 ・正しい判断力があることを前提に自由は認められる 
 ・未熟者の自由は大変な危険が伴う「幼児にナイフを持たせることと同じ」
 ・人の判断力や認識力は個人差があり、それに応じて自由度を決める
 ・自由意志による判断の結果には責任が伴う
 ・自由な行動は他人や社会の秩序を乱さないことが前提条件となる
 ・自由独立とは依存せず責任を外部に転嫁しないと言うこと
 ・奉仕の精神は自分をよくし他人をよくし社会を良くする
 ・責任の(自由の)範囲はその人の器の大きさに比例
 ・判断や行動の黄金律は「自分がしてほしい事を他人に対しても行う」こと
◆決断と悩みの解決方法
 要点:「素早く決断し、あとは実行」決断できないから悩みが発生
 @事実の把握・・・悩んでいることを書き出す
 A事実の分析・・・@のなかから自分にできることを整理する
 B決断と実行・・・どうするかを慎重に決断し直ちに実行する 
 B公平の前提・・・正しく評価するために事実を客観的に把握する能力を
◆平等の本質と公平について
 ・「えこひき」は心の平静を乱し、個人や集団の反感反抗を買う 
 ・「結果の平等」が進むと人は要求ばかりすることになる 
 ・「機会の平等」とは家柄、身分、学歴等で機会を不平等にしないこと
 ・「協調」とは平等、対等の関係の理念 
 ・平等では「やる気」「やりがい」は生まれない
 ・やる気は進歩の原理であるがこのためには「ほめる」(真価を認める)
 ◆ 「上下関係」信頼の心
 ・徳あるものを上にすることが成長の大原則、徳なき者が上位にたてば悲惨
 ・徳とは「孔子:仁」「孟子:仁 義 礼 智」「アリストテレス:思慮・智恵・勇気・正義」 
 ・礼節と協調は「 信頼を前提として成り立つ」損なわれれば成り立たず
 ・信頼は命令や服従でなく恭順(恭順とは言われなくても自ら成す事)
◆ 「実力主義」
 ・実力の原則は「 自分の成長が他人を幸せにする存在であること」         
 ・人間は戦いや競い合いを楽しむ存在であることの認識を(ゲ-ム 精神)     
 ・現状の打破(改革)の精神がないところに無気力が生まれる
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2015年05月20日

体験のマネジメント「恩師の背中」

◆管理判断力「全体最適を優先した恩師」

Fさんが生産技術課長をしているときの実話である。ある時、Fさんが所属する滋賀工場のA部長に三重工場の工場長から生産技術の技術支援要請がきた。三重の工場は24時間操業で窯業系外装材を生産する5年前につくられた新工場である。毎月5000万円以上の修繕費、消耗品費を使わなければ維持できないという大規模な装置産業であるが、生産設備のトラブルが多発し作業員や技術者が日夜を問わず大変な苦労しているという話であった。

三重工場は事業部門が異なり滋賀工場とは組織上何の関係もない。A部長の知人で同僚という関係での細い横のつながりでの協力要請である。このようなケースでは普通、更に上の担当役員や事業部長を通して事を正式に依頼するのが組織の決まりである。しかしFさんが尊敬する上司のA部長は自分の判断で引き受ける理由を次のようにFさんに説明した。

「組織の枠を外れるが、同じ会社の社員が大変な苦労を強いられているこの状況は無視できない。もし組織を通じて話を持ってくるという方法をとれば間違いなく当事業部長は断るだろう。支援する理由が全くない、それは本社が決める事という理由で、ここでも事業間の競争原理が働くだろう」と。

上司のA部長は滋賀工場の短期にで実現した実力者で人望も高い。また操業以来、技術力の強化に努め、中でもFさんが担当する生産技術力は全社的に高い評価を得ていた。当時A部長が運営する滋賀工場の生産性や利益率は全社35事業部門中、常にベスト3に入る超優良工場とされていた。

A部長から相談があったF課長は返事二つで了解した。月に2回、支援の日は朝から中型タクシー1台(5人乗り)で出かける。三重までの料金は片道15000円程度である。固有スキルをもつ最強のメンバー4人を択んだ。保全のプロであるk班長、自動制御や計測に強いN主任、独創的な改善をするM君、機械設計のエースB君等である。

午前10時頃には三重工場に入る、そして診断マニュアルを参考に生産設備や作業方法の問題点を発見する。午後からは発見した問題点をどうすれば改善できるかそれぞれが改善案にスケッチを加えまとめる。午後4時頃から三重工場の生産技術責任者数人に問題点と改善案をセットで説明する。そして多少議論する。このとき注意すべきは「相手の顔をつぶさない配慮」である。なぜなら改善を実行しフォローするのはFさんの部下ではない、彼らがその気になってやりきることが肝要なのだ。

このようにして8ヶ月が経過した。工場はかなり改善が進進んだ。「もう半年もすれば生産も安定し生産性も高まる」と役割に自信を持った矢先に支援中止の命が来た。理由はFさんたちの活動が事業部長の知るところなり「自分の許可無く勝手な行動をとっている」というとがめであった。仕方なくFさんは今までの活動をレポート数枚にまとめ尊敬する上司のAさんに見てもらった後、三重工場担当の事業部長Yさんに説明をし手渡した。このレポートの最後に「利益優先で費用を削れば大災害が起こる」という一行を加えた。

              30代後半のマネジメント日記から   つづく  

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2015年05月18日

体験のマネジメント「30代のエセー16」

◆アナログ(定性)とデジタル(定量)

 人間が生活する社会は感情を中心としたアナログの世界でありる。これに比べビジネスの世界は数字を中心とした定量、デジタルでの仕事が重視される。そこで今、アナログとデジタルの長短所について考えてみた。

  @ 人間の世界は基本的にアナログの世界である(五感を含め)
  A コンピュ−タ−の世界デジタルである  
  B デジタルとは定量化のことでである。
  C 世界で共通の言葉は定量化された数字のみである。
  D 如何に定量化しても人間がうける感覚は「個人差」がある

 好き、嫌い、美味しい、快適、楽しい、不愉快、きれい、といった定性的な言葉(アナログ)は日常会話で誰もが使っていることばである。この言葉が無ければよい人間関係や社会は成り立たないだろう事は理解できる。しかしこのアナログ(定性的な言葉)は、数字で表現されるデジタルの言葉に比べてとても曖昧であり個人の嗜好や主観が大きく影響する。仕事で誤解や信用を失墜することの要因の一つがこのアナログ的な表現である。
 このアナログ表現の一つでも定量化できればそれはノーベル賞に相当するほどの発明になるだろう。例えば当社は長期に渡り「快適を科学します」というメッセージを社会に向け発信し続けているほどである。当然、定量化(デジタル化)されたものはコンピューターのデーターベースとなり、その応用は人類発展に大きく寄与すると言っても過言ではない。
ところでこの「定量化の効果」をもっと身近に仕事で考えてみると次のようなことが言える。少なくとも責任ある立場の管理者は定量化した言葉や文章表現を心がけなければならないと思う。

 仕事の目標と成果に関する定量化の効果

@ 目標・・・より鮮明にでき、第三者の理解と賛同が得られ易い
     A 進度・・・達成度合いを目で確認できアクションを立てやすい
     B 成果・・・公平な評価が可能になり、不満が減少する
     C 情報・・・定量化して伝えることでみんなの誤解や誤りを減らせる
     D 責任・・・5W1Hで責任が鮮明となり他責の入る余地はなくなる

              35才のマネジメント日記
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2015年05月15日

文献に学ぶ原理原則と判断基準 「安岡正篤:心に書き写す言葉」

◆常に戒めるべき四カ条「不四」

  □・不激(げきせず)・・・大事をなさんとする者は興奮してはいけない
  □・不躁(さわがず)・・・バタバタしない
  □・不競(きそわず)・・・つまらぬ人間と競争しない
  □・不随(したがわず)・・・人の後からついて行くことは最もいけない

◆下品な人間の「五悪」

  □・仕事はよく出来るが心が険しいもの
  □・行いが偏屈で頑固なもの
  □・うそが多く口が達者なもの
  □・くだらぬ事ばかりを覚えてしかも博識であるもの
  □・悪勢力に媚びて人に恩を売るもの

◆精神の養生「五医」

  □・欲を少なくして迷いを医(イヤ)す
  □・事を省いて忙を医す 
  □・客を謝して煩を医す
  □・山に対して疲を医す
  □・書を読んで俗を医す

◆健康の三原則

  □・心中常に喜神(喜びの気持)を含むこと
  □・絶えず感謝の念を含むこと
  □・常に陰徳を積むこと

◆ことば

  ・運命を拓くのは「喜神」いかなることがあろうと喜びの気持で対処
  ・進歩や成長のもとは「感動」から・・・。偉大な発明発見、悟りすらも
  ・人の長短所は別々のものでなく一体、自己修養の秘訣は短所を長所にする思考
  ・成功は一分の霊感と九分の流汗による
  ・退屈は死の予告と知るべし
  ・老いない秘訣は人間学的な書を読み有益な友と交わり心を働かせること
  ・自由には規律と同時にそれに伴う責任がある

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2015年05月13日

体験のマネジメント「恩師の背中−5」

◆運命の出会い「見合い結婚」

その日、主任のFさんは今回開発導入する新しいシステムの設備仕様の打ち合わせで朝から名古屋のメーカーに出かけた。それは全く新しい全自動の工場内の製品搬送とストックシステム。仕様の打合せが終わったときは午後7時を過ぎていた。そして夕食の招待を受け新幹線に乗ったのは10時前だった。午後から降りだした雨はまだ降り続いていた。新築して8ヶ月ほどたつ滋賀の自宅に着いたのは深夜の11時を過ぎていた。玄関前でタクシーから降りると薄暗い玄関のひさしの下で誰かいるではないか。よく見ると親父と上司のA課長であった。ビックリしたのはFさん。

 Fさん 「こんな夜中にどうしたのですか」
 A課長 「うん、お父さんが君を訪ねて来られた、しかし君の帰りが遅いので会社に電話が
あった」
 Fさん 「そうなんですか、すみません遅くなりまして」
 A課長 「今日は名古屋に出張で帰宅時間はわかりませんので、私の家で待たれるよう誘っ
たのだが、どうしても玄関前で待つとね、だから私もつきあった・・・」
 Fさん 「ご迷惑をおかけしました、本当にありがとうございました。」
 A課長 「では帰るよ、明日の仕事で急用がなければ休むなり午後からの出社でいいよ、
      ではお父さん失礼します」

といって上司のA課長は雨の中に消えた。課長の自宅は同じ団地内で100m以内の距離にある。Fさんは自宅に入り[どうして突然来たのか]と聞いた。そうすると親父は

 親父  「家もできた次は嫁を早くもらう必要があるだろうと思って写真を持ってきた」
 Fさん 「見合いしろということ?」
 親父  「そうだ、この子は22才だという、聞くところによると銀行に勤めているらしい」
 Fさん 「・・・・」
 親父  「お母さんの実家の町で家柄も家族もよく知っているそうだ、祖母からの紹介だ」  

「堅気で武骨、竹を割ったような気質の父がわざわざ見合い写真を持ってきてくれた・・・」という、そのことだけでFさんは半分覚悟を決めた。

親父が見合い写真をもってきてから2週間後、Fさんは兵庫県の実家に帰省した。そして土曜日の夕方に相手方の家を母親と祖母の3人で訪ねた。当時Fさんは28歳で三人兄弟の長男で相手は22才の次女。「相手が嫁に行ってもよいという気持ちなら嫁にもらう」という気持ちで見合いをした。そしてそれを言葉にすれば相手の返事は何とその日の内に祖母にOKの返事があった。そして翌日(日曜日)我が家に母親と挨拶に来るということに決まった。何という速さ、何の交際もしていないのに一日で婚約とは。

さらに驚くべきことは見合い3ヵ月後に挙式が決まったのである。全く我が家の都合で一方的な押し付けの結婚となった。しかしFさんは有難かった。理由は特に費用面。彼は親の支援と自費で自宅を新築したばかりでお金がほとんどなかった。しかし彼の両親が探してくれた相手をYESといったことで結婚式の費用も新婚旅行代もすべて両親が面倒を見てくれたのである。こうしてF主任は一家を滋賀に構えた。以後おかげさまで、長男誕生と共に喧嘩らしい喧嘩もせず夫婦でよい家庭を築くことになった。

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2015年05月11日

体験のマネジメント「30代のエセー15」

◆挑戦者の心得、事前に「No」を準備する

 当たり前のことだが、釣りに行く時は狙う魚種によって竿や針の大きさエサ、あるいは糸の太さやハリスの長さを変える。また同じ業種でも餌は冷凍のオキアミや生きエビ、さらに虫と言うように複数の餌を持っていく。又、ルアー釣りも何種類もの疑似餌を準備していく。そうしてその日の場所や水温や魚の食気により、餌や仕掛けを次々と変える。そうやって釣果のよい人と少ない人に分かれる。そしてベテランになるほど、その日の複数の条件や状況を見事に見分け、手段の選択する鋭い判断力と決断力をもっている。

この釣りの事例は仕事も同じことだ。目的に対してより確実な成果を早く出すためには先ず「複数の対策案を考え準備する」必要がある。そしてこの準備した案の中から「最も合理的」と考えられる案に先ず的を絞り実践する。ここでいう合理的とは「費用」対「効果」を考え「最も費用と時間が少なくて目的を達成し効果を最大にできる」という案を択ぶという事である。

一定の時間、我慢して成果の糸口(釣りでいえばアタリがない状況)が糸口が見つからなければ、初期にトライした案は諦めて次に準備している案を試してみる。この案も成果につながる可能性が見えなければ、また次の案を試す。問題の解決や課題の達成はこのように「準備された案の試行錯誤の繰り返し」が初期の段階では大事である。

課題の対策案や改善案を考えるポイントは最初に考える複数案は3案が一番よい。そして最初に考えた対策の3案を原案とすればその1案ごとに「3つの実行案」を準備する。3案×3で9つの実行案ができる。釣りでいえば「餌」と「針」の大きさ、「ハリスの長さ」を中間案としれば、餌は三種、針の大きさも三種類、ハリスの長さも3種を準備するということである。

このようにしていくと3案の原案が中間案では9案となり更に実行案をそれぞれ3案考えると3×3×3で合計で27案のツリー状の実行案一覧表ができる。これを専門用語では「方策展開」と呼ぶ。問題解決の上手な人、仕事のできる人は必ずこの方策展開に長けている。ことばを変えると常に「ノウ」のとき、これが駄目なる次はこの手で行くということを前もって論理的に決めている。

仕事がうまく行かないとき、ダメならまた考えるという行き当たりばったりの仕事の進め方もあるが、相手との競争に勝つためにはスピードが不可欠。「この案がだめなら次の一手はこれ・・・」という計画的な仕事が競争に勝つためのひとつの原則なのだ。
 
              30代中期のマネジメント日記
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